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我們可以敏銳地看見，中國白酒的消費價格帶在成長，基于以下兩大關鍵因素：
因素一：它的發力與中國宏觀經濟及人民消費變化指數息息相關；
因素二：它與自身現有的品牌認知地位相輔相成。
所以，如何定位白酒企業未來的價格帶策略至關重要，脫離了大環境及自身實際去談論未來發力方向，不會給企業經營帶來利益，只會越走越偏。道理很簡單，因為一地或某個品牌的產品檔位獲得成功肯定不能代表普遍規律。
作為深刻關注、研究白酒行業的智力機構——諫策咨詢，我們深刻感覺白酒行業正在發生巨大變化，尤其針對區域型白酒企業而言，百元檔位價格帶產品崛起已經勢不可擋，未來如何擁有穩定的優質消費群體，以及和他們保持良好的溝通對話方式，促進自身進一步發展成為擺在我們面前亟待研究的課題。
百元檔價格帶戰略定位需重新審視
所謂百元價格帶，其實是比較泛指的價格區間。前一段時間提大眾酒的時候，很多企業會認為百元檔價格帶產品，我們更多的應該關注百元檔位以下，如80～100元區域產品，這種戰略方向在短期內沒什么問題，甚至我們會在小區域范圍內取得成功，尤其是在我們的大本營或其他戰略根據地市場，市場基礎夯實，產品檔位壟斷，很容易發力。
而現階段，我們再重新審視百元檔產品時，依據周邊普遍的大環境趨勢，便要往上看，區域型酒企必須聚焦新百元（100～300元）檔位產品發力，它是未來保障自身生存之所在。
現在行業普遍認為，得百元檔者得天下，但在白酒行業發展前幾年，開發百元檔位的企業不在少數，為什么沒有成功。固然因為大環境的熱潮沒有來臨，更重要的是自身的品牌底蘊和市場基礎。
很多名不見經傳的小企業或沒有基礎上市，依靠貼牌定制的品牌，打入該價格帶競爭，最終撞得頭破血流。
所以，我們必須看到，在即將成為中國白酒“紅海”的新百元檔位價格帶，雖然在產品市場準入上天花板太低，很容易打破，但“夾生飯”也常有。它的未來不可能像百元檔位以下產品那樣有太多的品牌競爭格局出現，洗牌勢在必然，且將非常迅速地形成規模，助推中國白酒市場更多的品牌集中與市場集中。
認清這點，對于區域型白酒企業至關重要。審視全國白酒市場，很多區域型強勢品牌已經完成跑馬圈地。如安徽古井（原漿5年、8年），口子窖（6年、10年），洋河的海之藍、瀘州特曲等，它們通過這些單品的塑造，快速地實現了兩大層面整合，且具有深度的價值潛力。
一是引領消費端同步上升，與地方品牌在市場競爭上進行了有效錯位，成功掌控了市場主流節奏。
二是用產品深度連接了核心消費人群。這種核心消費者人群是極具有價值的。一方面，人群非常精準。他們是現在及未來主流人群，且很容易分類，分類就可以在原基礎上再次嫁接或培育新產品；另一方面是人群購買力強，為后面持續發展始終注入動能。
筆者把這種模式比喻成“百元檔位+”，與之比較是上文我們提到的小企業“+百元檔”，兩者意義完全不同，市場前景也差以毫厘，失之千里。
區域型酒企在匹配自身新百元檔價位時，如果能深刻認識到上述層面的深刻內涵，其百元檔產品操作也是不成功的。
打造百元價格帶產品的三大核心
百元價格帶確實是塊“肥肉”，讓人垂涎欲滴，但想要吃這塊肥肉，必須具備別人不一樣的市場運作思維，在這里，筆者根據自身的市場服務經驗，總結三大核心觀點。
1、 觀點一：品質為先的時代，匹配的基礎不可少。
很多白酒企業認為消費者不懂酒，對酒的品鑒能力缺乏，缺少對產品本身打磨，于是出現兩種情況。一種是雖然標著“高價”，但讓消費者完全沒有購買的欲望，一眼看上去，感覺是產品包裝制造粗糙、缺乏質感，也沒有什么特點；有些產品本身就帶有了很多先天性的缺陷，產品獨特性不強、賣點不充分，包裝精細化改造不到位，所以銷售不好也在情理之中。一種是雖然產品設計花了很多心思，但品牌在新百元檔拉力不足，市場基礎不牢，無知名度，可能在產品上市時品嘗酒贈了不少，但消費者就是不接招，過了一年半載終端無回轉，只能悄悄撤柜。這都屬于先天不足，后天揠苗助長，成功幾率幾乎為零。基礎性配套都跟不上，更別說在營銷、品牌綜合實力上以壓倒性的姿態成功。所有品質穩定方位始，在品質穩定的基礎上，尋求包裝雕琢，新品質提升，才能有效抓住消費者。就像古井現在的5年原漿，消費者普遍認為酒質每年都在做提升，更柔更香，這是源于上百次大型專業品鑒會測試，以及超過10000份專業調研問卷結果。
2、觀點二：從to B到to C，是百元檔產品打造的必然轉身。
在這里，筆者不講如何匹配所謂的渠道操作模式，相關的市場推進方法，筆者認為，只要市場操作扎實、穩步的白酒企業，在所謂的渠道執行環節是不會有重大過失，尤其是近些年，很多白酒企業認識到精細化的市場操盤模式重要性。那么打造百元檔產品，區域型白酒企業需要什么？
需要從to B到to C的思維模式轉變，尤其是整個營銷團隊，上至企業領導，下至企業中層、基層。打開C端市場將是下一步市場提升的關鍵。
這里面觸碰到了現在白酒行業最受限制的瓶頸。我們的傳統渠道覆蓋能力強，市場的主動權在握；但如果按照目前的商業邏輯保持不變，我們更多需要關注B端，其實這種觀點是片面的。因為隨著市場競爭角逐，企業遲早會觸碰到百元檔產品在B端市場的天花板，且短期內不會改善，除非消費水平再次普遍升級。
那么轉向C端還需要什么？每一個成功的C端企業都離不開兩樣東西，人盡皆知的口碑與優秀的產品。這也是上文提到優秀的產品關鍵，剩下的就是打造口碑，通過率先在品牌上發力。推動百元價格帶占位戰略，將品牌傳播點聚焦在企業內容大IP與單品大IP概念挖掘，迅速建立起C端認知。進而反推B端，以成果來看，目前很多白酒公司的成功指數提升皆源于此，未來白酒行業也勢必如互聯網乃至電子行業一般，進入產品運營高度競爭化時代，這對我們來說，消費者市場是一個全新的領域。不僅要面對挑剔的消費者、虎視眈眈的互聯網產品軍團，還有同樣高智商的其他白酒品牌研發者。
3、觀點三：構建組織生態體系。
筆者認為，在百元檔價格帶產品組織中，是這樣一個生態體系，我們可以有三個層次的劃分：第一層是圍繞百元檔價格帶產品構建的公司單獨事業群，專注在百元檔這一特定的方向；第二層是一些探索性組織，圍繞如何有效公關C端的方向開展工作（如消費者喜好、消費者如何公關，如何加強消費粘性），這在區域型白酒企業中是很少見的；第三層就是圍繞著百元檔產品這一平臺的經銷商。三者的工作都有明確定義，組織體系分層搭建。
但筆者認為，上述組織之間的關系一定是聯合化、一體化，充分發揮各體系的專業和協同作用，否則形不成合力。同時，在組織激勵層面，也要區別于傳統渠道而單獨設定，保證組織運作靈活性。
從目前政治、經濟及市場環境看白酒行業大眾消費、商務消費，百元價位段符合大部分消費者的消費預期，所以百元價位段產品消費群體越來越龐大，這塊市場大蛋糕也越來越大。區域型白酒品牌想要運作好百元價格帶，一定要懂得審時度勢，尋求自身創新。這需要的不僅是企業自身修煉好內功，更是需要企業在市場的激烈碰撞中運籌帷幄。（作者系諫策咨詢項目總監，微信號：15609694080）
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