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山東是白酒消費大省，酒企群雄割據，各自為政，創造出獨特的地域文化，贏得了各自的核心市場及消費群。山東是典型的地方酒品牌混戰之域，幾乎每一個縣城都有相當知名的酒廠，如景芝、花冠、泰山、扳倒井、蘭陵、孔府家、古貝春、瑯琊臺、四君子、云門春、趵突泉等等。
濟南是山東省的省會城市，人口數量706萬，白酒年消費量在60億元左右，占比超過全省容量的1/4，是全國名酒、魯酒強勢品牌等酒企的必爭之地。濟南對于地級市的帶動與輻射作用很明顯，無論是全國名酒品牌還是魯酒品牌，誰占領濟南酒水市場的至高點，就等于擁有山東市場的半壁江山。
先放下外省白酒品牌不說，山東省內曾經在濟南成為霸主的白酒品牌有景芝、扳倒井、趵突泉等。地級強勢品牌在山東均各霸一方，時時有虎視濟南市場的野心，如何在環境變化的市場中勝出成為關鍵，本文著重分析魯酒中成功登坐濟南市場的品牌及各自的營銷策略，同時給予謀求濟南市場的酒企幾點建議。
誰主沉浮？輪流坐莊各領風騷三兩年
談到濟南市場的酒水形勢，有個奇怪的現象，高端價位基本被省外知名品牌所占據，尤其是瀘州老窖、洋河藍色經典占據相當高的份額，魯酒品牌的競爭基本上是在中檔及中檔偏下價位。一是山東人好面子，受到外來品牌的影響較大；二是山東的白酒品牌力有限，難以支撐高端、次高端價位，所以在高端市場份額，魯酒相對處于弱勢。
拋開外來品牌對濟南市場的分割，就魯酒品牌在濟南的霸主地位，筆者認為沒有常勝將軍。近年曾經或正在謀取霸主的魯酒有景芝、扳倒井、趵突泉、花冠、百脈泉等。
景芝品牌在濟南市場知名度及行業的影響度一直處于較高的地位，包括前幾年的芝麻香一品景芝。然而其在濟南市場未形成爆款產品，但市場氛圍及聲勢的打造是絕對的強勢地位，可以暫稱之為準霸主的地位，但在銷售規模上沒有絕對的強勢。
扳倒井是與景芝在濟南相互競爭的品牌。五年前，扳倒井在濟南市場是名副其實的霸主，雖然市場規模得以很快的突破，但維持時間不長。
趵突泉是濟南地區的本地品牌，年銷售規模在幾億元，主要銷售區域為濟南市區及周邊縣鄉，在濟南市場主要是34°趵突泉和36°趵突泉兩款產品占比較多，然而產品老化嚴重，渠道利潤不足，在濟南市場多以濟南特產招待朋友、禮品外送，一直處于不溫不火的狀態，由于市場沒有太大的動作和失誤，在濟南市場是不得不提的品牌，雖然沒有榮登濟南霸主地位，但地緣優勢決定其份額有一定占比。
花冠集團是地處于山東大西南的白酒品牌，經過多年的精心耕耘，通過菏澤—濟寧—濟南的點線面布局已成為山東市場的一匹黑馬，由于企業思路清晰，策略得當，在2015～2016年已成為濟南市場的強勢品牌之一。
百脈泉品牌是濟南下轄章丘市的白酒品牌，前幾年企業規模有限，資源比較弱，一直在環濟南周邊做文章，隨著企業的發展，在濟南市場勢頭見長，有望成為下一個濟南市場霸主。
縱觀上述霸主酒企或準霸主酒企在濟南市場如此頻繁地更替，且更替周期為三兩年，筆者認為主要有三個方面原因：
山東是經濟強省，GDP和財政收入都在全國前列，人口的流動性較差，在家門口就能找到合適的工作不必東奔西走，從而制約了山東的人才交流。不難發現，在山東酒企上班的業務骨干本地人居多，而且都是幾十年的工齡，在核心的崗位引進不了有超強能力的操盤手，操盤手的經營思維決定企業在市場的表現，從這一方面來說，濟南市場酒水霸主的更替頻繁與人才的能力有一定的關系。
山東酒企眾多，曾經有這樣一種說法，“當好縣長，管好酒廠”，在山東每個縣至少有一家酒廠，甚者更是三五家，市場競爭相當激烈，這種競爭的態勢就決定著弱肉強食。
山東的白酒企業在品牌建設上與全國名酒有很大的差別，山東企業主要是針對本地市場進行精耕細作，這就讓其在品牌力的打造上有所忽視，隨著銷售規模的逐步提升會發現品牌力難以支撐，當消費者選擇一個品牌而品牌力難以說服時，選擇更換是最常見的現象。
成功不可復制，攻打省會需要策略
省會市場的攻打需要時機和策略相結合，盲目進攻只會損兵折將。我們通過濟南市場幾個霸主的成功歸類總結分析，可以分為兩種模式：一種是高舉高打的品牌拉升模式，如景芝、花冠；另一種是先滲透后聚合模式，如扳倒井。
首先來看一看高舉高打模式，這種模式在品牌力和資源雄厚的企業運用得較多，名酒如洋河撬動南京、郎酒風靡全國等。在濟南市場的進攻戰中，景芝、花冠效仿的就是高舉高打模式。
高舉高打模式第一步是聚焦一個或一個系列的產品作為主導運作，企業的有效資源均集中在該款產品上進行發力，洋河聚焦的是藍色經典、景芝聚焦的是一品景芝、花冠聚焦的是金冠綿柔；第二步是在產品定型基礎上廣泛空中傳播，拉升品牌形象，帶動產品銷售；第三步是在渠道上和推廣上投入優質資源給予競爭品牌全面的地面爭奪戰。
同樣是高舉高打的運營思路，執行的戰術有時候決定著最終的效果。以景芝與花冠為例，景芝高舉高打在主導產品的確定及宣傳氛圍的營造上均下足了功夫，景芝在品牌力拉升上起到很好的效果，但第三個環節就出現瑕疵，由于景芝是國有企業，人員的思維與效率制約其在渠道的投入及推廣上大打折扣，導致空中火力與地面部隊沒有有機地結合起來，最終的效果只能差強人意。花冠攻打濟南則不同，首先是明確主導產品金冠綿柔，其次是強勢占位濟南的主要宣傳至高點，快速提升消費者對品牌的認知度和流行度，最后是強有力的執行力與競品開始巷戰。
選擇高舉高打模式不是簡單地按照步驟進行市場運作就能順利突圍，產品價位選擇、企業資源配套是關鍵的成功要素，景芝選擇一品景芝芝麻香型，主攻百元以上價位，雖然當時山東企業都在主推芝麻香型，景芝還搶占很好的領袖地位，但消費者對芝麻香的認知度比較低，加上當時百元以上價位在山東還是培育性價位，成熟的消費檔位在60～80元左右，與消費有些脫節。進行高舉高打進攻市場，企業必須有前置投入的意識，空中宣傳投入和渠道投入的搶奪費用是成功的保障，而且這種模式必須一鼓作氣，對企業要求比較高，并不是所有的企業都適合這種模式。
其次來看看先滲透后聚合的模式，這種模式其實是滲透策略的一種，在滲透策略的基礎上加快后期的爆發。這種策略模式在濟南運用較成功的是扳倒井。
扳倒井在進攻濟南市場首先是選擇區域內N多經銷商進行扳倒井產品的專賣代理，門檻比較低，2000～3000件均可以達成交易，N多經銷商沒有區域限制，只是產品各不相同，通過眾多產品慢慢預熱市場2～3年，扳倒井在濟南市場渠道的氛圍凸顯，此時以企業為主導的模式在每個區域成立辦事處直營運作，聚焦到核心產品藍尊上。扳倒井以企業為主導后總部配合強有力空中火力支持，企業的品牌聚合力明顯提升，成為曾經濟南市場的強者。
筆者認為，扳倒井能夠成功問鼎濟南市場的寶座并不是行業所總結的“1+N”模式，而是“N+1”組合模式。這種模式通過產品高密度覆蓋來實現氛圍的營造，利用產品來幫助渠道網絡的布建，氛圍及網絡完善后通過企業的核心品系實現規模突破和利潤的收割，扳倒井的高明之處在于后期企業在濟南市場額外追加了資源快速實現量到質的改變，這種先滲透后聚合的模式是一種穩妥的市場操作方式，適合企業規模有限的企業。
扳倒井的成功不僅僅是模式的成功，同時也是價位選擇的成功，扳倒井選擇的主攻價位是藍尊50～60元/瓶價位，是當時競爭的主流價位，該價位已經成熟，加上當時濟南沒有絕對強勢的品牌，雖然趵突泉盤踞多年，但市場操作有很多可乘之機。
諸如濟南之類的省會市場是區域性酒企突破發展瓶酒必須經歷的階段。一個區域性酒企要成長為省酒，基本上要經歷四個階段，第一個階段是縣級區域性強勢品牌，銷售規模必須在5000萬元以上，也是區域性品牌的生存線；第二個階段是地級強勢品牌，銷售規模在1億元以上，是區域性酒企的拓展線；第三是省會強勢品牌，銷售規模在3億元以上，區域性酒企的發展線，第四是省級強勢品牌，銷售規模在10億元以上，區域性省酒的基準線。
區域性酒企要實現鯉魚跳龍門的華麗轉身，省會市場的攻占是不可逾越的階段，如何在攻占省會市場用最少的資源取得效率最大化，筆者給予以下兩點建議。
靈活運用“一新四點”激活省會市場
一新：新形象。區域性品牌在品牌的運作方面都是循規蹈矩，給消費者的感覺是老氣橫秋，尤其是傳統的酒水行業，在80、90后逐步占消費者主導的趨勢下，一種新的消費生態正在興起，攻占消費者的心智方法要迎合主體的調性。可以預見，新生代消費群體的消費理念和消費方式必將深刻改變白酒企業的營銷方式。酒企想要獲得更好的發展，就要用新行為、新理念來打動消費者，讓消費者對品牌有一個新的認知。洋河以藍色經典調性改變了洋河大曲的固有形象，江小白以文藝青年范兒改變了小酒低端的感知。[page]
品牌至高點。區域性酒企要進攻省會市場，首先要在品牌的至高點上進行占位，至高點的占位有物理層面，如城市核心廣場的標桿廣告、全國品牌央視新聞報時、城市標志建筑的樓宇廣告、主要出入該城市必經路口的高炮廣告等。這些至高點的占位是給予品牌進攻的一種信號，這種信號是地位的象征，是對渠道和消費者及組織信心的一種支撐。品牌至高點的另一個層面是品牌訴求的內涵要占據某一領域。魯酒品牌眾多，為什么未能有幾個實力的品牌在全國沖擊二線，歸根結底是品牌的至高點占位不夠，山東是中國孔孟文化的發源地，可挖掘的文化至高點眾多，但做好的了了可數。占據有利的至高點等于在消費者的心智中烙下了強有力的印記，這種印記隨時可以帶來消費的理由。
品牌氛圍點。特勞特的理論中有一種規律是制造熱銷氛圍，用營銷的手段引導消費者認可某一品牌在特定時期內是暢銷的品牌，從而用消費者的從眾心理把產品的銷售最大化，運用較好的是宣酒連續5年成為安徽暢銷白酒品牌，香飄飄一年銷售7億杯繞地球一圈。這種引導消費者的形式就是品牌氛圍點的營造，一個區域性酒企要攻下省會的大市場，營造氛圍是必不可少的營銷活動。氛圍點的營造分為線上和線下，線上是媒介有機組合（包括傳統的3+2媒體、互聯網媒體等），線下氛圍營造點是圍繞終端店開展品牌的點上宣傳，提醒消費者購買我們的產品不會失掉面子。品牌的氛圍營造是個系統工程，要進行全面的規劃，有些酒企盲目模仿花去了不少費用，效果沒有達到的大有人在。
品牌引爆點。酒企在進攻市場的過程中，首先要讓消費者認可我們的品牌，這就需要酒企找到合適機會讓其關注我們的品牌，并快速提升我品的動銷。關注最好的方式是事件營銷的引爆，江小白在做好市場推廣的基礎上策劃了“萬人約酒”活動，成功地聚集了年輕消費群體的目光，“萬人約酒”成為線上與線下互動的轉折點，也成功引流了消費者線下消費的場景。山東的花冠酒業每年舉辦的“九九”儲酒文化節在行業賺足了眼球的同時，也引爆了核心意見領袖對花冠品質保障的信任。當一個品牌在一個市場基礎建設完善的時候，可以通過一兩次事件活動來提升消費者與品牌的粘合度，通過事件引爆品牌帶來的勢能。
品牌活躍點。品牌的活躍點是品牌持續性在消費者面前產生提醒性的話題，品牌的活躍點是品牌推廣的核心目標之一，通過不間斷的營銷活動或廣告提醒讓消費者的眼球或視覺得到刺激，從而實現銷售的目的。品牌活躍點的核心是建立品牌與消費者的強關聯及互動性，讓消費者走進品牌世界，成為品牌中最忠實的受眾。為什么知名的一線品牌、國際名牌還在不斷推出讓消費者眼前一亮的新穎活動方式，目的就是讓品牌永遠活化。隨著互聯網的普及與消費者形成互動的方式很多，有獎點贊、投票選美、有獎征集、回廠旅游等都是不錯的手段。
攻打省會市場“一新四點”是全方位立體解決消費者引導的問題，在消費者心智中形成品牌消費支點。僅僅有了品牌的塑造還不能撬動一個市場，在線下渠道端要進行有機的配合才能水到渠成。
以大局謀劃全局，以小局攪動渠道
進攻一個市場是一套嚴密配合的作戰部署，在確定目標后，各級組織要圍繞最終目標開展活動，各區域領會戰略意圖的情況下，把公司的整體思路化整為零，沒有化整為零的思路執行不好公司的意圖，化整為零的思路是強調執行過程中細節的重要性。我們不難發現，眾多酒企的戰略方向是沒有問題，為什么在執行的過程中達不到既定的目標，多數是執行細節出現問題。
在渠道模式方面，酒水經歷了“酒店盤中盤”模式，“深度分銷”、“直分銷”模式，團購“核心領袖盤中盤”模式等。隨著環境的改變，單一模式的效果在逐步失去原有的光彩，一種單一的渠道模式很難撬動一個千萬級的省會市場，多個核心小盤聯動是產品動銷的有效方法。
“復合盤中盤”包括煙酒店渠道小盤、核心商超小盤、核心圈層小盤、核心酒店小盤四個層面組成。核心煙酒店解決的是消費者的嘗試，通過核心煙酒店利益捆綁的模式讓渠道積極地推廣我品；核心商超解決的是消費者的驗證問題，是消費者在首次體驗我品后通過商超知曉產品的價值，是產品展示及價格標桿的作用;核心圈層是解決核心消費者忠誠度和消費固化的問題，核心圈層的人群消費產品相對固定，因為消費者一旦適應某一口感時不會輕易改變，抓住了核心圈層的消費者就帶動其他邊緣的消費群體；核心酒店解決的是消費影響力的問題，雖然酒店渠道自帶率已達到很高的水平，但核心酒店的作用仍然不能忽視。“復合盤中盤”不是簡單的各個小盤的疊加，首先通過核心圈層營銷解決消費者第一口品嘗的問題。其次在商場進行驗證，驗證完成后又會反哺煙酒店渠道的銷售，在煙酒渠道的購買又在餐飲渠道進行消費，拉升了品牌在餐飲店的氛圍。這種完全閉合的營銷內環形成逐步提升大盤市場的上量。
“復合盤中盤”各盤的相互作用是有實效性，緊湊有序的相互攪動可以節省有限的企業資源，“復合盤中盤”與品牌的“一新四點”也是有機的整體，孤立地運用某一個手段很難達到預期的目的，現在營銷考驗的是企業的系統性、整體性。
諸如山東省會市場濟南體量的市場，要一舉成功攻克是件不容易的營銷活動，學習與總結競爭對手的經驗和教訓，在此基礎上提煉一套適合自己的營銷模式才是明智之舉。
高舉高打、逐步滲透、“一新四點”及復合盤中盤都是幫助企業找到啟示與共鳴點，希望下一個進攻的酒企能少走彎路。
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