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2012年下半年，白酒業進入調整期，茅臺、五糧液價格的下跌壓縮了大量品牌的生存空間。短短一兩年內，二線名酒要么重點發力400元以下價位段，要么直接大幅度下滑；區域品牌的核心產品要么大幅度降價，直接跌入下一個價位段，要么直接死亡。
現在，隨著茅臺、五糧液引領的高端白酒的復蘇，白酒行業增長的焦點又重新拉回高端和中高端。在這股風潮下，白酒行業出現了一個普遍的現象難題：全國品牌和省級龍頭依靠自身的優勢強勢復蘇高端和中高端產品的同時，大量區域品牌原有的中高端產品要么價格過低，要么已經死亡，新的品牌一時間又沒有培育起來，與強勢品牌的差距越來越大，強者更強，弱者越弱，行業分化進一步加劇。
區域品牌如何讓150元～500元的中高端和次高端產品復蘇，本文將通過一個典型的案例，看看這個品牌是如何將已經進入衰退期甚至退出市場的老產品激活，重新踏入新的快速增長軌道的。
市場困境與營銷出路
某品牌屬于省級二線品牌，在根據地市場，受白酒行業調整期影響，中高端和次高端價位還未培育起來，就半途夭折，產品結構以大眾酒為主。到2016年，次高端產品的市場實際售價比出廠價低70～80元，中高端產品則因為價格原因基本退出市場；兩款產品價格倒掛現象嚴重。同時，市場庫存極大，按照當時的調研情況，市場庫存已經接近2016年的銷量，并存在嚴重的市場竄貨現象。
同時，因為在市場培育多年，這兩款產品有一定的消費認知，特別是次高端產品，在當地次高端市場有一定的忠實消費群體。
這是目前省級二三線品牌面臨的一個非常典型的高端產品銷售困境：中高端和次高端產品有一定的知名度，但是因為調整期名酒的壓縮，產品老化，倒掛現象嚴重，市場庫存大。
筆者在調研中還發現：
1.銷售區域極為集中：這兩款產品的銷售集中在三個市場：大本營縣城、大本營所在的地級市市區、臨近的地級市市區（產品主要竄向大本營縣城），三個市場的占比在80%以上。
2.終端庫存偏少：大部分產品壓在經銷商倉庫，或者經銷商未從酒廠提貨的貨款。
3.缺乏統一的運營模式，基本就是政策放給經銷商，廠家業務員整天跑經銷商回款。
4.經銷商眾多，縣城經銷商達20多個。經銷商都不愿意做市場，都寄希望于他人將市場做起來，自己從中漁利。經銷商任務壓力大，相互之間的拋貨殺價現象嚴重。
綜合分析，要激活這個企業次高端和中高端的產品，需要放大其優勢，解決幾個關鍵點：
放大其消費者優勢。企業在當地政商務圈的人脈，加之多年的積累，兩款產品均有一定數量的忠實消費者，將這部分消費者的消費引領作用放大，是消費者層面的重頭戲。
廠家重新掌控市場的主動權。因為區域竄貨，經銷商和終端相互低價現象，產品的價格倒掛，定價權掌握在消費者手中，廠家需要從消費者手中奪回定價權；沒有統一的運營模式，資源大多直接投給經銷商，經銷商任務大，壓力重，沒人愿意做市場，都想著把政策打入價格，低價銷售。廠家需要制定統一的運營模式，廠家主導市場建設。
重新整合銷售區域。銷售區域集中，將精力放在兩個重點區域，精耕細作，銷量大的竄貨市場直接控制發貨，穩定價格。
重新整合經銷系統。從現有經銷商精選符合高端產品代理的經銷商，實行總代理制，讓經銷商愿意與廠家一起做市場；控制銷售產品的終端名額，與其將貨放在所有的終端滯銷，不如規定少量的終端名額，能夠銷售兩款產品的終端才有資格加入，在終端形成利益和價格聯盟體。
改變營銷隊伍跑經銷商的傳統業務模式，以統一模式運營市場，廠家負責模式設計、市場開發、終端維護、品牌建設；經銷商承擔客情中心、物流中心、資金中心的作用。
經營模式的變革與重組
經過與企業溝通，企業制定了系統化的營銷模式：
成立專業的事業部。
專門運營150～500元的中高端和次高端產品（除這兩款產品外，還有其它產品）。在區域按照團購、核心煙酒店兩個渠道進行組織構建，招募新人，廠家主導市場運營；制定終端拜訪八步驟，規范終端的工作內容和工作方式，保證運營模式能夠切實落實；制定新的薪酬考核體系，提升業務隊伍積極性；建立區域聯席匯報制度，現場解決問題；建立每周培訓制度，提升業務能力。
集中資源，打造核心樣板市場。
該企業80%以上的銷量集中在兩個市場，其它市場基本處于自然走量狀態。2017年企業將重點放在打造兩個核心樣板市場，同時在其周邊選擇了兩個潛力市場進行培育，其余市場全部放棄，集中資源打造兩個樣板市場。
重新招商，重構經銷商體系。
鑒于酒廠所在縣城和所在地級市市區均有20多個經銷商，事業部剛成立就打破原有的經銷體系，重新建立區域獨家代理制度，縣城選擇2家最大的經銷商，分產品代理；市區采取“2+2”布局：2家全渠道經銷商（分區域），2家團購經銷商。
其它區域的經銷商經過篩選，只有2家符合產品運營要求，選擇這2家作為經銷商；其它區域經銷商全部停止合作，重新招商。期間若有區域需要產品，統一按照終端的供價和政策進行發貨。
通過新經銷體系的建立，經銷商積極性大增，能夠單獨享受市場開發和建設的紅利，經銷商愿意與廠家一起開發市場，運營產品。
全面控價，控貨提價。
鑒于市場價格混亂且嚴重倒掛現象，事業部成立之初就重申了產品價格體系，甚至在原有市場價格的基礎上，出廠價提高10～20元。
制定了新的市場費用投入模式，減少終端買贈投入，加大了終端建設和消費者培育方面的市場投入，取消經銷商隨貨搭贈，改為“下搭上”的返利制。
向市場放風，這兩款產品將全面漲價，制造漲價輿論，形成消費者漲價預期。
針對庫存集中在經銷商層面的現狀，對取消合作的經銷商采取“嚴控嚴罰”的策略，禁止其向終端出貨；同時對這些經銷商的未拉貨款嚴格控制，要求其轉化為其它產品，嚴禁向其發貨。
中高端產品和次高端產品先后因為各種原因斷貨，造成了貨源的緊張，在一定程度上加速了提價的進程。
打造終端聯營體。
制定了全新的操作模式，根據兩款產品的特點，主做核心煙酒店渠道和團購渠道。在核心煙酒店渠道，采取了終端聯營體工程建設。
根據當地市場的不同情況，縣級市場選擇10～20家，地級市場選擇50～100家核心煙酒店終端，這些終端就構成了兩款產品的終端銷售網絡，除了這些終端外，其余終端不得供貨。
針對這些終端制定了產品陳列專區、背后團購資源挖掘等各個方面的動作，將資源全部投入這些終端，幫助終端解決產品銷售問題。同時對這些終端進行動態管理，優勝劣汰，保證終端的活性。
以“目標消費者”為導向統一團購和品牌建設。
將公關團購渠道和品牌建設相融合，以“目標消費者”的培育為核心，打造“粉絲群體”。
團購渠道方面，將忠實消費者發展為團購顧問，通過贈酒、品鑒會等形式，培育其為粉絲。通過他們的帶動和介紹，按照他們的“圈子”，不斷擴大和培育目標消費群體。
品牌建設方面，強調與“目標消費者”的互動宣傳，對他們經常參加的會議、圈子活動、舉辦的宴席活動進行贊助，讓其多頻次地品嘗，培育口感；同時配合回廠游等活動，對企業和品牌有更深一步的了解。同時，通過這些人的身份，對標產品的品牌形象，在目標消費者中形成高端的產品印象。
有一種營銷方式叫“斷舍離”
通過半年的努力，效果顯著：產品恢復了剛性的價格體系，重新順價銷售，利潤空間變大，各個環節的積極性增強；產品低價竄貨現象減少80%以上，即使出現竄貨低價現象，也給予了重罰，保證了市場秩序；銷售業績方面，在去年市場庫存全部消化的同時，同期的銷售業績比去年翻了一番。在縣城成為第一品牌，在市區進入同價位第一陣營；通過公關團購和品牌互動，培育了大批的核心消費者，終端自點現象大大提升。
上述描述了一個相對典型的中高端和次高端老產品激活的成功案例。雖然面臨的品牌困境與其它品牌可能不同，但有幾點值得借鑒：
1.產品必須在當地有一定的忠實消費群體，或者曾經流行過。否則就應該按照新產品的模式運作，非老產品激活。
2.此過程最考驗企業的魄力：能否砍掉竄貨的大區域，能否集中資源做幾個樣板市場，敢不敢收縮市場終端，敢不敢把資源集中在一兩個渠道，敢不敢通過斷貨提價等等。
3.制定統一的運營模式，并強力推行，按照這個模式走下去，遇到任何問題都不動搖。這點所有人都懂，但是最難堅持的！在上市案例的企業推行新的模式的時候，遇到了各種各樣的困難，有廠家高層的，有經銷商的，有區域市場的，有終端的，最后都一一克服，堅持目標不放松。
目前行業內省級二三線在中高端和次高端面臨的老產品難題，每個企業都有自己不同的背景和現狀。上述企業“斷舍離”似的自我激活，模式中的所有動作均為日常的行業再熟悉不過的動作，但是將他們重新組合，就是一個新的模式，并成功地激活了老產品。不要一味地尋求新的東西，只要把老的東西按照企業的實際，重新組合，就是最適合企業的模式。
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